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Monsanto, Rover, Chrysler – die Psychologie großer Vorhaben

Vor rund 20 Jahren feierte Daimler mit Chrysler angeblich eine „Hochzeit im Himmel“. AG-Vorstand Schrempp hatte sein Lebenswerk vollbracht. Nur kurze Zeit später war Schrempp weg, Chrysler verscherbelt und Daimler 40 Milliarden DM weniger wert.

Was hat die deutsche Wirtschaft daraus gelernt? Vordergründig, dass

  1. die „due diligence“ nicht gestimmt hatte, Chrysler und Daimler waren technologisch doch nicht so kompatibel wie gedacht. Die unumgänglich angekündigten Synergien pflegen sich gern alsbald in Luft aufzulösen.
  2. die kulturellen Unterschiede zu groß waren und zu wenig beachtet wurden. Dem Vernehmen nach wurden Vorstandssitzungen nach der Fusion in Anwesenheit der US-amerikanischen Manager noch auf Deutsch abgehalten.
  3. die Aufmerksamkeit, die in einen solchen neuen Deal hineinfließt im Kerngeschäft verloren geht. Die Qualität von Mercedes erlebte einen noch nie dagewesenen Einbruch, die Marke fiel hinter die Erzrivalen Audi und BMW zurück.

Doch die eigentliche Frage, wie es zu dem Scheitern kommen konnte, wurde zwar vielleicht hämisch, aber vermutlich zu wenig analytisch gestellt: welche Rolle spielte das Ego von Vorstand Schrempp, das seiner Kollegen und des Aufsichtsrates. Vor allem letzterer als Kontrollinstanz hätte doch die Aufgabe gehabt, zumindest die gröbsten Fehler zu erkennen und vorzubeugen.

Aus der Wirtschaftspsychologie wissen wir jedenfalls, dass wir Menschen, haben wir einmal eine Entscheidung getroffen. kaum davon abzubringen sind. Selbst rationale Einwände werden dann nicht mehr objektiv abgewägt, sondern sie stacheln uns nur an, entsprechende Gegenargumente zu finden und es den „Kritikern zu beweisen“. Mächtige, die eine Reihe von Erfolgen aufgetürmt haben beginnen im evolutionspsychologischen Sinne ganz natürlich, sich für unfehlbar zu halten. Nicht jeder ist so weise wie der römische Kaiser, der einem Diener befahl, in täglich daran zu erinnern, dass auch er fehlbar und sterblich ist. Wenn wir schon monarchische Hierarchien in Unternehmen bevorzugen, dann müssen wir auch für wirklich funktionierende checks-and-balances sorgen. Dann sollte der Aufsichtsrat wirklich qualifiziert, unabhängig und stark sein. Und der Vorstand sollte Berater um sich haben, die ebenfalls kompetent und unabhängig sind, jedenfalls kein Eigeninteresse haben, das Unternehmen in glanzvolle Abenteuer zu stürzen, anstatt langweiligere, aber dauerhaft lohnende Arbeit zu verrichten.

Warum ist diese zwei Jahrzehnte alte Geschichte heute noch relevant. Nun, einmal, da Lehren aus der Vergangenheit, selbst wenn sie gezogen wurden, erschreckend schnell in Vergessenheit geraten. Weil Daimler kein Einzelfall geblieben ist, gleich danach scheitere BMW mit Rover. Und vor allem, da Bayer mit Monsanto ganz auf dem gleichen Wege sein könnte.

Der Fall ist nicht exakt gleich, einige Parallelen fallen aber auf: Die Story, warum Bayer mit Monsanto einen Wachstumsschub erhalten soll überzeugt nicht, die behaupteten Synergien sind fraglich, die Kulturen der Unternehmen unterschiedlich. Der Kaufpreis wurde so hochgetrieben, dass ein Ablasen vermutlich die richtige Entscheidung gewesen wäre. Aber psychologisch führte vermutlich der „sunk cost-Effekt“  dazu, dass der Vorstand um CEO Baumann glaubte, nun schon so viel Energie, Aufwand und Prestige in die Verhandlungen gesteckt zu haben, dass ein Ausstieg zum Gesichtsverlust geworden wäre. Last, but not least wurden ganz offenbar die rechtlichen und politischen Risiken unterschätzt. Dass vor allem gegen das umstrittene Insektizid in den USA ein Vielzahl an Klagen wegen des Verdachts auf dessen krebserregende Wirkung anhängig war, war bekannt. In einem ersten Urteil hat ein amerikanisches Gericht einem Kläger nun 289 Mio. Dollar zugesprochen. Freilich kann Monsanto noch gut gegen, doch die Wahrscheinlichkeit, dass es sich als faules Ei entpuppt, ist hoch. Und auch die Fusion von Linde und Praxair erscheint alles andere als solide.

Das ist keine gewagte Aussage. Immer noch mehr als 50%, einige Studien sprechen von mehr als 60% der großen Übernahmen oder Fusionen scheitern. Schon aus statistischen Gründen wäre deshalb äußerste Vorsicht geboten. Dass sich solche Aktivitäten für die großen Beratungsunternehmen, Rechtsanwaltskanzleien und Investmentbanken lohnen ist keine Frage. Woran es dagegen zu hapern scheint sind erstens die Aufsichtsräte. Sind diese wirklich immer stark, qualifiziert und unabhängig genug, um ihre Verantwortung für ihre Unternehmen wahrzunehmen?

Und zweitens: Psychologie und Philosophie sollten Pflichtprogramm für Vorstände werden. Ganz im Sinne des Orakels von Delphi: „Erkenne Dich selbst“. Dann würde vielleicht mancher Feldzug abgeblasen, da die Feldherren rechtzeitig bemerken, wenn es mehr um ihr eigenes Ego als um wirtschaftlichen Mehrwert geht.