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Warum Führen mit Zielen nicht funktioniert

Führen mit Zielen, wurde vor Jahrzehnten von Peter Ferdinand Drucker als Management by Objectives entwickelt. Nahezu alle größeren Unternehmen setzen MbO ein. Die wenigsten richtig. Und deshalb mit wenig Erfolg.

Dennoch ist Führen mit Zielen besser als ohne Ziele führen oder gar nicht führen.

Es gibt mindestens acht typische Fehler:

  1. Es gibt keine Strategie, die Ziele werden willkürlich gesetzt.
  2. Zwar gibt es eine Strategie, aber die unteren Management- und Mitarbeiterebenen wurden zu wenig bis nicht involviert. Oft wird sie auch nur rudimentär kommuniziert. +
  3. Die Ziele werden nicht bis auf die untersten Mitarbeiterebenen herunter kaskadiert, sondern der Prozess bricht auf einer Managementebenen ab.
  4. Die Ziele der einzelnen Bereiche leiten sich zwar von der Strategie ab, entwickeln dann aber eine eigene Dynamik und schaden einander. So versucht der Einkauf Kosten zu minimieren und gefährdet damit potentiell die Qualität der Produktion (denken Sie an den „Lopez-Effekt“, der Opel den Ruf kostete).
  5. Die Ziele werden den unteren Management- und Mitarbeiterebenen aufgezwungen, der von Drucker vorgesehene Diskussionsprozess findet nicht statt. Ohne den Gegenstrom fehlen dem Unternehmen so wichtige Informationen über den Markt, die Kunden und Innovationspotentiale.
  6. Die Erreichung der Ziele wird an einen finanziellen Bonus gekoppelt. So positiv das klingt, führt es oft dazu, dass die Mitarbeiter zu viel Energie auf die Zielerreichung verwenden und darüber ihre normale Arbeit vernachlässigen.
  7. Die Zielvereinbarungsgespräche werden nur einmal im Jahr geführt. Das ist viel zu selten. Besser wären kleinere Gespräche, je nach Situation wöchentlich, mindestens monatlich. Außerdem hat das Tagesgeschäft meist Priorität vor den Zielvereinbarungen. Dadurch werden die Gespräche nicht parallel zum Geschäftsjahr geführt, sondern irgendwann, wenn einmal Zeit ist.
  8. Im Zielvereinbarungsgespräch wird idR die Feststellung der Zielerreichung im Vorjahr zusammen mit dem Entwicklungsplan des Mitarbeiters und der neuen Jahresplanung diskutiert. Dadurch ist der Mitarbeiter einseitig darauf konzentriert, seinen Bonus durchzufechten, anstatt frei von der Seele weg zu sprechen. Auch könnte er versucht sein, seine Ziele möglichst niedrig anzusetzen, um sicher den Bonus zu erreichen.

So sinnvoll Führen mit Zielen also ist, so selten funktioniert es, wie es sollte.

Doch inzwischen gibt es eine bessere Alternative. Objectives and Key Results. OKR wurde von Intel entwickelt und durch Google bekannt. Mehr dazu im nächsten Beitrag.