Agiles Management und agile Transformation

Agilität befähigt Unternehmen, näher am Kunden zu bleiben und sich deutlich dynamischer an veränderte Bedingungen anzupassen als zuvor. Werden agile Methoden richtig umgesetzt, führen sie fast immer zu einer höheren Mitarbeitermotivation, Teamproduktivität, schnelleren Markteinführung und höheren Kundenorientierung bei geringeren strategischen Risiken als plangetriebene Ansätze. Einfach definiert ist Agilität die Fähigkeit, sensitiv, intelligent, schnell und flexibel auf Kundenanforderungen und Veränderungen in der Organisationsumwelt reagieren zu können.

So attraktiv die Vision des agil funktionierenden Unternehmens auch ist, so schwierig ist es, sie in die Realität umzusetzen. Unternehmen haben schon Schwierigkeiten mit Matrixorganisationen, noch schwieriger ist es deshalb zu entscheiden, welche Funktionen in multidisziplinäre, agile Stämme umorganisiert werden sollten. Es ist deshalb nicht ungewöhnlich, dass Unternehmen agile Einheiten als Testballons gründen, nur um sie dann an ihrer Bürokratie, Machtspielen und Mikropolitik scheitern zu sehen. Doch gibt es bereits Erfolgsbeispiele, aus denen Unternehmen lernen können, die ihre agile Transformation anstreben.

Ein besonders interessantes Fallbeispiel für die Wandlung zum agilen Unternehmen ist die ING-Bank in den Niederlanden, die mit ihrer bereits über 100-jährigen Firmengeschichte fürwahr kein Frischling ist. Zudem gilt die Finanzindustrie eher als konservativ und risikoavers. Trotzdem entschloß sich die ING-Führung 2014 dazu, den Weg zum vollständig agil organisierten Unternehmen zu gehen. Die Erkenntnisse und Lehren aus dem Erfolgsbeispiel der ING, die in dem folgenden Artikel zusammengefaßt werden, können erste wertvolle Aufschlüsse über Vorteile, aber auch Risiken eines solchen Transformationsprozesses geben.

 ING als agile Avantgarde

Neuromanagement

Mit der Neuroökonomie setzen die Wirtschaftswissenschaften endgültig zum Quantensprung an vom Homo Oeconomicus zum emotional-kognitiven Menschen. Jede menschliche Ent-scheidung, jedes Handeln basiert auf Emotionen und wird von ihnen ausgelöst. Rationalität ist eine Fiktion. Wir bauen sie nur auf, um emotionale Balance zu halten.

Die Neuroökonomie und vor allem die Zweige des Neuromanagements sind noch junge Wissenschaftsdisziplinen, die erst am Anfang ihrer Entwicklung stehen. Durch den beschriebe-nen Fortschritt in der Neurologie, Neurochemie und Neurobiologie, nicht zuletzt in der direkt anwendbaren funktionalen Diagnostik, ist eine spürbare Verfeinerung der Methoden und damit Ergebnisse zu erwarten. Damit wird auch der konkrete praktische Nutzen weiter steigen. Aus den zentralen Aussagen des Neuromanagements kann jedoch ein Grundgerüst an Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. In der folgenden Zusammenfassung erfahren Sie die wichtigsten Ergebnisse für die Managementpraxis:

  Arbeitspapier Neuromanagement homo emotionalis

Neuroleadership im Change Management und Turn Around

Die Neurowissenschaften haben in den letzten rund 20 Jahren zu einem signifikant verbesserten Ver-ständnis der Funktionsweise des menschlichen Gehirns geführt. Dies ist teilweise hochgradig relevant für das Managementhandeln, da eine Planung, Steuerung und Führung nach gängigen Prinzipien, gerade in fordernden Veränderungssituationen, elementare Bedürfnisse unterbelichtet. Ziel des als Download beigefügten Artikels ist es deshalb, auf Basis der Neuroleadership und anderer wirtschaftspsychologischer Erkenntnisse die Grundsätze gehirngerechter Führung in Change und Turn-Around-Prozessen zu formulieren.

Darin wird der starke Einfluss des Managements auf das Engagement sowie die psychische – und damit auch physische – Gesundheit der Mitarbeiter verdeutlicht. Im Ergebnis setzen gut geführte Mitarbeiter gerade in Veränderungs- und Krisensituation eine Erfolgsspirale in Gang. Menschen, die sich sicher fühlen und glücklich mit ihrer Arbeit sind, kommunizieren offener und freundlicher, bieten besseren Kundenservice, sind ideenreicher, veränderungsbereiter, engagieren sich stärker und sind produktiver. Unternehmen sparen somit Kosten und erhöhen ihre Qualität, Innovationskraft und Kundenzufriedenheit steigen, ihr Erfolg nimmt nahezu unaufhaltsam zu.

  Neuroleadership und Change Management 

Inhouse Consulting als Innovationsmotor

Inhouse Consulting für den Mittelstand bindet die die motiviertesten und qualifiziertesten Mitarbeiter des Unternehmens zusammen, um dessen externe wie interne Situation zu analysieren, Lösungen zu entwickeln und die Change-Prozesse zu deren Umsetzung zu begleiten. Diese Form von Inhouse Consultants ist weit günstiger als der Einsatz fremder Berater, die Konzepte sind wirklich individuell zugeschnitten und die beteiligten Mitarbeiter sind hochgradig intrinisch motiviert, erhalten sie doch die Chance, mit exzellenten Leistungen auf sich aufmerksam zu machen. In der Regel engagieren sich die beteiligten Mitarbeiter zusätzlich zu ihren übrigen Aufgaben und sorgen so für einen steten Informationstransfer, haben aber zugleich Raum für Experimente und Innovation. So erhält ihr Unternehmen einen zusätzlichen Turbolader, der den Ladedruck der gesamten Maschine erhöht und damit eine sprunghafte und anhaltende Leistungssteigerung bewirkt.

  Inhouse Consulting als Innovationsmotor

Employer Branding

Angesichts dynamischer Märkte und des demographischen Wandels müssen sich Unternehmen als lernende Organisation verstehen und ihre Strategien sowie Instrumente stetig anpassen und bereit sein, neue Wege zu gehen. Zentrale Ressource für diese Fähigkeit sind die Mitarbeiter eines Unternehmens. Um diese anzuziehen, zu überzeugen und zu binden gewinnt die Arbeitgebermarke eine immer höhere Bedeutung. Da die Erwartungen an den Arbeitgeber steigen, der Kandidatenpool kleiner wird und Mitarbeiter kritischer und zugleich anspruchsvoller werden, sind die Unternehmen gefordert, einen unverwechselbaren und glaubwürdigen Arbeitgeberauftritt aufzubauen, zu pflegen und zu kommunizieren. Employer Branding ist deshalb ein unverzichtbarer Baustein für das moderne Personalmanagement, um stets zur rechten Zeit über die richtige Zahl an Mitarbeitern mit allen notwendigen Kompetenzen zu verfügen. Allerdings machen viele Unternehmen, wenn sie denn überhaupt Employer Branding betreiben, den Fehler, undifferenziert vorzugehen. Sie richten ihre Kommunikation an der Generation Y aus und vergessen dabei,die Wirkung auf die eigenen Mitarbeiter und nicht zuletzt auf die bereits berufstätigen Kandidaten. Denn diese haben andere Bedürfnisse, Werte und Zielvorstellungen als junge Berufsanfänger und fühlen sich unverstanden.

  Employer Branding und Personalmarketing